L’innovazione rappresenta un imperativo per le aziende che ambiscono al successo in mercati sempre più dinamici e competitivi. Tuttavia la semplice volontà di innovare, o l’avvio sporadico di iniziative, raramente si traduce in una crescita sostenibile e in un vantaggio competitivo duraturo. Serve un approccio organico, una vera e propria strategia capace di orientare le decisioni, allocare le risorse in modo mirato e massimizzare l’impatto degli sforzi innovativi. Senza una chiara direzione strategica, l’innovazione rischia di disperdersi in una miriade di progetti scollegati, che assorbono energie e capitali senza generare il valore atteso. Una strategia di innovazione ben definita, al contrario, agisce come un faro, illuminando il percorso e assicurando che ogni iniziativa contribuisca al raggiungimento degli obiettivi aziendali più ampi.
Questi temi, di fondamentale importanza per il tessuto imprenditoriale, sono stati recentemente al centro di un approfondito webinar degli Osservatori Startup Thinking del Politecnico di Milano, condotto da Andrea Gaschi e Andrea Cavallaro, Senior Advisor dell’Osservatorio, dai cui spunti e analisi trae ispirazione questo articolo.
Indice degli argomenti
I 4 pilastri di una strategia di innovazione efficace
Costruire una strategia di innovazione robusta ed efficace non è un esercizio banale. Richiede una riflessione approfondita su molteplici dimensioni interconnesse. Secondo recenti analisi e studi nel campo della gestione dell’innovazione, emergono quattro pilastri fondamentali che sorreggono l’intero edificio della strategia di innovazione: la definizione dello scopo e della visione dell’innovazione, l’identificazione dei domini prioritari su cui concentrare gli sforzi, la messa a punto di una governance solida e, infine, la gestione oculata del portafoglio di innovazione. Queste quattro dimensioni, se sviluppate e integrate correttamente, forniscono un sistema maturo e performante per guidare l’impresa verso un futuro di crescita e prosperità.
Definire lo scopo e la visione dell’innovazione
Al cuore di ogni strategia di innovazione di successo risiede una chiara comprensione del “perché”. Per l’innovazione, questo si traduce nella definizione del suo scopo (innovation intent) e di una visione ambiziosa. La strategia, intesa classicamente come un piano completo e integrato che definisce la direzione e l’ambito d’azione dell’impresa nel lungo termine, necessita di decisioni strategiche coerenti. In una visione più pratica, la strategia può essere intesa come quel “filo rosso” che lega e unisce tutte le diverse decisioni, non solo quelle di alto livello ma anche quelle quotidiane e operative, dando loro un senso complessivo. L’innovazione, per essere realmente trasformativa, deve essere saldamente ancorata a questa direzione. Come sottolinea Gary P. Pisano della Harvard Business School, la difficoltà nel costruire e mantenere la capacità di innovare risiede spesso non tanto in una carenza esecutiva, quanto nell’incapacità di articolare una strategia di innovazione che allinei gli sforzi innovativi con la strategia di business complessiva.
L’assenza di una strategia di innovazione chiara o la sua eccessiva ampiezza rappresentano, infatti, una delle principali sfide per le organizzazioni, come confermato da indagini recenti che vedono oltre la metà dei rispondenti indicare questo aspetto come una criticità primaria. David L. Rogers della Columbia Business School rincara la dose, osservando come team di innovazione lasciati liberi di perseguire agende proprie, quasi fossero isole separate dal resto dell’azienda, portino a risultati deludenti: molte idee creative, ma un fallimento nel generare crescita significativa. Il rischio è che il resto dell’organizzazione arrivi a percepire chi si occupa di innovazione come una sorta di “alieno”, che non lavora per obiettivi comuni. Il problema di fondo è proprio la disconnessione tra strategia aziendale e strategia di innovazione.
Una strategia di innovazione efficace deve, pertanto, innanzitutto esistere formalmente. Se guardiamo al contesto italiano, emerge che circa il 38% delle grandi imprese ha formalizzato una strategia di innovazione, spesso con una forte accezione digitale, e l’ha anche condivisa all’interno dell’organizzazione. Un ulteriore 18% l’ha definita formalmente, ma la sua diffusione è ancora limitata ai livelli dirigenziali. Complessivamente, quindi, poco più della metà (56%) delle grandi aziende italiane ha formulato una strategia di innovazione digitale. Questo indica un buon punto di partenza, ma anche ampi margini di miglioramento. La strategia di innovazione deve definire con precisione lo scopo, l’ambizione e la direzione delle attività innovative. Questo “innovation intent”, come definito anche dalla norma ISO 56001 sulla gestione dell’innovazione, descrive perché e come le attività di innovazione possono contribuire agli obiettivi e alla direzione strategica dell’organizzazione, fungendo da base per stabilire la strategia di innovazione stessa. Può includere scenari di valore realizzabile in aree di opportunità caratterizzate da incertezza.
Questa strategia di innovazione deve essere intrinsecamente allineata con la strategia di business, riguardare l’impresa nel suo complesso e non solo specifiche funzioni, essere condivisa e comunicata capillarmente all’interno dell’organizzazione e, aspetto fondamentale in un mondo in rapida evoluzione, essere costantemente rivista e aggiornata. L’innovazione deve essere guidata dalle stesse missioni e obiettivi di alto livello dell’azienda. Per identificare le priorità strategiche dell’innovazione, può essere utile guardare attraverso due lenti complementari: la lente del “problema da risolvere” (per il cliente o per l’organizzazione stessa) e la lente dell'”opportunità da cogliere” (per espandere il business in nuovi mercati o settori, o per sorprendere il cliente con benefici inattesi).
La visione dell’innovazione può anche spingersi oltre, sfidando la direzione strategica corrente dell’organizzazione, proponendo uno scopo più aspirazionale che vada al di là delle offerte e delle capacità attuali, come suggerito dal modello degli Orizzonti di McKinsey (Core, Adjacent, Transformational). L’obiettivo è passare da una visione aziendale generale ad azioni e progetti concreti, attraverso la definizione di missioni, obiettivi e priorità chiare per la propria strategia di innovazione.
Identificare i domini di innovazione
Una volta chiarito il “perché”, la strategia di innovazione deve affrontare il “cosa”: quali tipologie di innovazione permetteranno all’azienda di creare e catturare valore? L’innovazione è un concetto poliedrico, che può manifestarsi in forme molto diverse. Non si tratta solo di sviluppare nuovi prodotti o tecnologie; può riguardare il modello di business, i processi interni, l’esperienza del cliente, i canali di distribuzione o il modo in cui l’azienda si relaziona con il proprio ecosistema. La norma ISO 56001 indica che una strategia di innovazione può includere le scelte fatte in termini di cosa sarà fatto e su quali tipi di innovazione focalizzarsi.
Identificare i domini di innovazione significa quindi analizzare le diverse sfaccettature dell’innovazione e decidere a quali dare priorità, in coerenza con le aspettative e le esigenze dei clienti attuali e potenziali, e con gli obiettivi strategici dell’impresa. Un modello utile per mappare questi possibili ambiti è quello dei “Dieci Tipi di Innovazione” proposto da Larry Keeley. Questo framework distingue le innovazioni in tre macro-categorie: Configurazione, Offerta ed Esperienza. All’interno della Configurazione troviamo innovazioni relative a:
- Modello di profitto: come l’azienda genera ricavi.
- Network: come si collega con altri attori per creare valore.
- Struttura: come allinea i propri asset e competenze.
- Processo: come svolge il proprio lavoro in modo unico o superiore. Nella categoria Offerta si situano:
- Performance di prodotto: caratteristiche e funzionalità distintive del prodotto.
- Sistema di prodotto: come prodotti e servizi complementari lavorano insieme. Infine, l’Esperienza comprende innovazioni in:
- Servizio: come supporta e amplifica il valore dell’offerta.
- Canale: come l’offerta viene portata ai clienti.
- Brand: come l’offerta e l’azienda vengono rappresentate.
- Coinvolgimento del cliente: come si creano interazioni distintive e significative.
Utilizzare un simile schema aiuta le aziende a non limitare la propria visione dell’innovazione al solo prodotto, esplorando un ventaglio più ampio di opportunità per differenziarsi e creare valore, elementi fondamentali per una strategia di innovazione completa. La scelta dei domini su cui puntare deve essere una decisione strategica consapevole, che riflette le competenze distintive dell’azienda e le opportunità più promettenti nel suo specifico panorama competitivo.
La governance dell’innovazione
Definito il “perché” e il “cosa”, si passa al “come”: come verranno concretizzati gli sforzi di innovazione? Qui entra in gioco la governance dell’innovazione. Essa fornisce, come afferma Jean-Philippe Deschamps, un “frame that defines the mission, focus and implementation of innovation in the company”. Stabilisce un quadro generale, chiarendo visione e missione, e indirizza le questioni relative sia al contenuto (i progetti) sia al processo (approcci e responsabilità). La governance dell’innovazione si occupa di definire quali competenze, strumenti, budget e risorse materiali sono necessari per realizzare gli obiettivi prefissati dalla strategia di innovazione.
La norma ISO 56001 sottolinea che la strategia di innovazione deve indicare chi sarà coinvolto (in termini di parti interessate), cosa sarà richiesto (in termini di risorse, strutture e processi) e chi sarà responsabile. Si tratta di disegnare un modello operativo per l’innovazione che sia efficace ed efficiente. Questo modello operativo si articola attraverso diverse componenti chiave. Innanzitutto, la scelta di modelli organizzativi per l’assegnazione delle responsabilità primarie e di supporto per l’innovazione, e la creazione di meccanismi di gestione dei processi. Non esiste un modello unico valido per tutte le aziende; la struttura può variare da team dedicati centralizzati a unità di innovazione decentralizzate, o modelli ibridi. Segue la scelta delle risorse e la definizione delle priorità, che devono essere parte di una strategia di innovazione esplicita e di un piano a sostegno degli obiettivi aziendali.
Come evidenzia Gary Pisano, scegliere che tipo di valore l’innovazione creerà e attenersi a tale scelta è fondamentale, perché le capacità richieste per ciascun tipo sono diverse e richiedono tempo per essere accumulate. Un altro aspetto determinante è l’identificazione e l’indirizzo degli ostacoli e delle resistenze presenti nel sistema organizzativo, al fine di costruire una cultura dell’innovazione diffusa. Questo può includere la gestione del cambiamento, la promozione della sperimentazione e l’accettazione del fallimento come parte del processo di apprendimento. Infine, è essenziale il monitoraggio e la valutazione dei risultati su base continuativa, unitamente alla creazione di un processo per affrontare i conflitti di interesse all’interno del team dirigenziale, in modo da rendere l’innovazione sostenibile nel tempo.
Idealmente, la definizione della strategia di innovazione dovrebbe avvenire come parte integrante del processo di definizione della strategia aziendale complessiva, quasi come un “pillar” o uno “stream” dedicato. Questo garantirebbe by design l’allineamento. Per quanto riguarda il suo aggiornamento, è cruciale un confronto continuo tra chi si occupa operativamente di innovazione (innovation manager, responsabili di unità dedicate) e il vertice aziendale o specifici “innovation board”, nei quali la presenza di esponenti della prima linea dell’organizzazione può ulteriormente facilitare l’allineamento degli obiettivi. La governance definisce quindi chi fa cosa, come lo fa e quale valore si aspetta di generare, assicurando che le iniziative di innovazione siano gestite con rigore e allineate agli imperativi strategici definiti nella strategia di innovazione.
Il portafoglio di innovazione
L’ultimo pilastro riguarda la definizione del mix di progetti di innovazione sui quali investire per raggiungere gli obiettivi della strategia di innovazione. Si tratta del portafoglio di innovazione, che risponde alla domanda su quali tipi di innovazione permetteranno all’azienda di creare e catturare valore, e quali risorse dovrebbero essere allocate a ciascun tipo. La gestione del portafoglio di innovazione è un processo dinamico che aiuta le aziende a prendere decisioni informate su dove concentrare i propri sforzi e investimenti.
I criteri per definire il portafoglio e classificare i progetti sono molteplici e possono includere il livello di incertezza associato al progetto, la tipologia di innovazione (incrementale, radicale, dirompente), il mercato esplorato (esistente, adiacente, nuovo), l’orizzonte temporale per i ritorni attesi e l’allineamento strategico. La norma ISO 56001 indica che la strategia di innovazione può determinare, ad esempio, le aree di opportunità su cui focalizzarsi, i criteri di selezione e i portafogli di innovazione.
Una gestione efficace del portafoglio assicura l’allineamento tra la strategia di innovazione e i progetti di innovazione avviati, ottimizza l’allocazione delle risorse verso i progetti prioritari per massimizzare la creazione di valore, permette di esplorare scenari alternativi per bilanciare gli investimenti tra diverse aree di opportunità, stabilisce chiare priorità per ottenere il massimo rendimento possibile e garantisce un equilibrio di progetti basato sul tipo di innovazione, sul profilo di rischio e su altri fattori strategici. È fondamentale che le organizzazioni strutturino un portafoglio bilanciato, che includa prodotti in diverse fasi del ciclo di vita, copra iniziative sia nel breve sia nel lungo periodo e comprenda una varietà di iniziative senza perdere di vista l’obiettivo generale della strategia di innovazione.
Un aspetto particolarmente delicato nella gestione del portafoglio è la scelta delle metriche di valutazione. Le aziende che si affidano esclusivamente a metriche finanziarie per gestire i propri portafogli tendono ad avere prestazioni di innovazione inferiori. Una gestione del portafoglio guidata prevalentemente da criteri finanziari può portare a un aumento dei progetti incrementali, riducendo l’esposizione a iniziative più rischiose ma potenzialmente più innovative e trasformative. Il portafoglio dovrebbe essere valutato frequentemente secondo criteri sia qualitativi (ad esempio, il contributo del progetto alla strategia di innovazione aziendale, il livello di rischio) sia quantitativi (ad esempio, il ritorno finanziario atteso), mantenendo un equilibrio che rifletta l’ambizione innovativa dell’impresa.
Comunicazione e adattamento
La definizione dei quattro pilastri – scopo e visione, domini, governance e portafoglio – costituisce il nucleo della strategia di innovazione. Tuttavia per essere realmente efficace, questa strategia di innovazione deve essere innestata in un contesto organizzativo capace di comunicarla e adattarla costantemente. Le fasi complete per la definizione della strategia di innovazione possono essere riassunte in: definizione dello Scopo (l’aspirazione), identificazione del Focus (cosa innovare), scelta del Modello (come concretizzare gli sforzi) e selezione delle Opzioni (quali progetti sviluppare). A queste si aggiunge una quinta fase, trasversale e continua: la Comunicazione. È importante sottolineare che questo processo non è strettamente lineare, ma iterativo: gli apprendimenti che emergono nelle fasi successive possono portare a ridefinire anche gli elementi di livello più alto, come il focus o persino lo scopo iniziale della strategia di innovazione.
L’importanza della comunicazione non può essere sottovalutata. La norma ISO 56001 stabilisce che la strategia di innovazione deve essere disponibile come informazione documentata, ma soprattutto deve essere “comunicata, compresa e applicata all’interno dell’organizzazione”. Questo garantisce che la strategia di innovazione non rimanga un documento isolato negli uffici direzionali, ma diventi una guida operativa per tutti gli stakeholder interessati, orientando le loro azioni e decisioni quotidiane. Deve essere disponibile anche alle parti interessate rilevanti, come appropriato.
Inoltre è fondamentale riconoscere che le strategie vengono definite e implementate in scenari caratterizzati da incertezza e volatilità. Il paradigma strategico classico, basato su analisi approfondite e piani predeterminati, entra in crisi in contesti così mutevoli. L’efficacia della strategia di innovazione in un futuro incerto richiede quindi un approccio basato su “Azione, Osservazione, Apprendimento e Adattamento”, spesso definito “Try&Learn”. Questo significa scegliere delle azioni iniziali per sondare il contesto, osservare attentamente gli impatti di tali azioni, apprendere nuove informazioni sulle dinamiche del fenomeno o del mercato e, infine, adattare le decisioni e le azioni successive sulla base di questi apprendimenti. Come suggerisce Nassim Nicholas Taleb, non possiamo pianificare comprendendo appieno il futuro, ma possiamo pianificare tenendo conto di queste limitazioni. Eric Beinhocker rafforza questo concetto, evidenziando la necessità di “ammettere l’incertezza del futuro ed enfatizzare l’apprendimento e l’adattamento rispetto alla previsione e alla pianificazione”. Questo approccio iterativo, intrinsecamente legato alla natura sperimentale dell’innovazione, si sta estendendo a influenzare la gestione strategica aziendale nel suo complesso.
La strategia di innovazione come mappa per il successo
L’integrazione di una visione e di un “innovation intent” chiari, la focalizzazione su domini di innovazione prioritari, l’implementazione di una governance robusta e una gestione attenta e bilanciata del portafoglio di innovazione costituiscono l’ossatura di una strategia di innovazione vincente e matura. Questi elementi, interconnessi e sinergici, trasformano l’innovazione da un’attività casuale a un motore sistematico di creazione di valore.
Costruire e attuare una strategia di innovazione che copra in modo organico questi aspetti, dalla visione iniziale fino alla gestione concreta del portafoglio progetti, è ciò che permette di tradurre le idee in crescita significativa e in un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo. Le aziende che adottano questo approccio strutturato alla strategia di innovazione, che abbracciano la comunicazione trasparente e la capacità di adattamento continuo, sono indubbiamente meglio posizionate per navigare la complessità dei mercati odierni e per raggiungere con successo i propri obiettivi strategici, trasformando l’innovazione nel vero fattore critico del loro successo.
